Резюме добавлено в папку «Входящие»
№ 4711211Обновлено 29 декабря 2016
В избранные

Директор департамента управления проектами

По договоренности, полный рабочий день
Муж., 43 года (6 февраля 1974), высшее образование, женат, есть дети
Москва, Север, м. Тимирязевская, м. Савеловская
Покупка контактной информации
Сразу после оплаты вы получите имя, эл.адрес и телефон соискателя и сможете пригласить его на собеседование
Купить за 500 Р Выбрать тариф (от 150 Р за резюме)
Возврат денег за покупку невозможен
Опыт работы 19 лет и 8 месяцев
1 год
июль 2015 — июнь 2016
Директор департамента управления проектами
АО "Энвижн Груп", Москва
Во время работы на должности Директора департамента управления проектами осуществлял следующие обязанности и достиг результатов:
• выстраивание системы управления Департаментом управления проектов.
Результат - практически всеми сотрудниками и департаментом в целом успешно достигнуты агрессивные показатели KPI по параметрам:
- исполнение проектов в плановые сроки. 90 % проектов в срок;
- фиксация Валовой выручки. 120% исполнение планов по валовой выручке;
- обеспечение возможности получения поступления денежных средств. 120% исполнение планов по поступлениям денежных средств.

• контроль работы отделов входящих в состав департамента.
Состав департамента - 45 сотрудников в составе 5-ти отделов;

• формирование корпоративной отчетности предприятия в части проектной деятельности.
Результат - возможность контроля исполнения и своевременного принятия мер по проектам компании в еженедельном режиме;

• формирование заданий на оптимизацию бизнес-процессов и корпоративных информационных систем.

• контроль внедрения реинжиниринга бизнес-процессов в корпоративные системы;

• управление ресурсами департамента с учетом актуальной нагрузки;

• управление выплатами субподрядным организациям и поставщикам, работа с дебиторской задолженностью.
Результат - отсутствие задолженностей по выплатам субподрядчикам и снижение дебиторки в 3 раза;

За 2015 год Департаментом успешно реализовано 862 проекта.

Диапазон проектов - от общестроя, GPON, FTTB до 1С и внедрения иных программных продуктов.

Заказчики - от торговых предприятий до спецслужб.
1 год и 1 месяц
июль 2014 — июль 2015
Руководитель отдела по работе с сектором Телеком
АО "Энвижн Груп", Москва
В период работы в должности Руководитель отдела по работе с сектором "Телеком" осуществлял следующие ключевые обязанности:
• формирование ключевого для предприятия отдела по работе с сектором «Телеком».
Результат - формирование отделом до 80 процентов валовой выручки предприятия;

• управление численностью отдела с учетом текущих объемов реализации.
Результат - при сокращении численности отдела на 30% снижения объемов валовой выручки не произошло;

• построение системы обработки заявок на пресейл с целью доведения их до коммерческих предложений в "автоматическом" режиме.
Результат - средний срок подготовки КП на этапе пресейла составил 5 рабочих дней;

• личное участие в пресейловой деятельности и продажах ключевым заказчикам.
Результат - старт работ с новыми аккаунтами (Транснефтьтелеком, Роспечать);

• решение проблемных вопросов с Заказчиками возникающих в рамках реализации проектов.
Результат - выход Заказчиков в лидеры исполнения программ по реализации инвестиций;

• подготовка отчётности отдела;
Результат - контроль KPI отдела в режиме online.

Отделом исполнены квартальные и годовые планы по валовой выручке и поступлениям денежных средств на 110%.
2 года и 8 месяцев
ноябрь 2011 — июнь 2014
Руководитель программ
ЗАО "Энвижн Груп", Москва
На должности Руководитель программ мной осуществлено:
• Реализация группы проектов в интересах ключевого на тот момент заказчика "Ростелеком".
Результат - квартальные объемы программы составляли до 80% суммы реализации Энвижн;

• Координация действий команды реализующей группу проектов.

Реализация программ проектов:
• поставочных;
• ПНР и СМР;
• строительных и проектов инсталляции инженерных систем зданий;
• интеграционных - выручка до 5 млрд. руб в течении полугода.

В т.ч. реализован проект построения семейства облачных услуг nCloud, которая в свою очередь была предложена к реализации как основа национальной платформы облачных услуг О7.

Состав программы – до 6 администраторов и до 5 руководителей проектов.

На данной позиции принимал активное участие как разработчик технических заданий, Заказчик и член рабочих групп по построению корпоративной учетной системы управления проектами на основе Microsoft Dynamics AX.

Результатом внедрения ERP на основе MS DAX является возможность формирования, учета и дальнейшего использования в корпоративных интересах практически любых экономических и качественных показателей реализуемых проектов.
1 год и 9 месяцев
февраль 2010 — октябрь 2011
Руководитель проектов
ЗАО "Энвижн Груп", Москва, полная занятость
В зоне моей ответственности - проекты строительства инфраструктур предназначенных для оказания услуг:
• ШПД;
• телефонизация новостроек;
• коммерческие подключения;
• FTTx;
• интеллектуальные телефонные сети;
• облачных сервисов;
• мобильные сервисы и многое другое.

За время работы на позиции Руководителя проектов успешно реализовано более 350 проектов (договоров) с суммарной стоимостью более 1 млрд. рублей.

В состав управляемой мной команды проектов входило до 6 администраторов и 3- х подчиненных РП.
10 месяцев
декабрь 2008 — сентябрь 2009
Директор по информационным технологиям
ООО "БРК Инжиниринг", Москва, полная занятость
С декабря 2008 года по сентябрь 2009 года время занимал должность заместителя генерального директора по информационным технологиям группы компаний БРК Инжиниринг.
На данном месте работы осуществлял следующие должностные обязанности:
• формирование и управление командой ИТ департамента;
• организация и отслеживание контроля качества работы ИТ департамента;
• организация бесперебойного взаимодействия с региональными подразделениями компании;
• организация и осуществление взаимодействия ИТ департамента со структурными подразделениями компании;
• эксплуатация и развитие инфраструктуры предприятия;
• внедрение ERP системы предприятия;
• внедрение системы электронного документооборота;
• обеспечение внедрения и эксплуатации мер по предотвращению несанкционированного доступа к служебной информации.

Достигнутые результаты:

1. Общие меры по улучшению работы ИТ инфраструктуры:

1.1 Актуализация договоров с поставщиками услуг.
Результат - нормализация отношений с поставщиками услуг, повышение качества оказываемых услуг.

1.2 Формирование пула поставщиков оборудования.
Результат – снижение стоимостей поставок оборудования, повышение скорости поставок, снижение зависимости поставок оборудования и услуг от скорости их оплаты со стороны компании.

1.3 Сформирована новая исполнительская структура ИТ департамента предприятия. Отделены функции разработки и интеграции новых продуктов ERP от функций текущей эксплуатации Информационной системы и ИТ инфраструктуры.
Результат – оптимизация загрузки сотрудников.

1.4 Организована панель сбора задач ИТ департаменту от подразделений компании.
Результат – оперативное распределение задач между исполнителями, возможность объективной оценки времени решения каждой задачи в разрезе план/факт, возможность объективной оценки объема решаемых задач в течении месяца каждым сотрудником ИТ департамента.
По результатам эксплуатации панели задач было достигнуто справедливое распределение премиального фонда между сотрудниками. Произведена классификация задач на проектные и текущие. Накопленный опыт эксплуатации вошел в состав ERP системы в части проектирования постановки задач для компании в целом.

1.5 Резервирование каналов связи к каждому сайту сети.
Результат – многократное повышение стабильности и скорости связи с каждой точкой сети.

1.6 Отработка действий по аварийному закрытию данных от несанкционированного доступа.

1.7 Организация удаленной работы сотрудников предприятия в информационной системе компании.

2. Оптимизация сетевой инфраструктуры:

2.1 Произведено документальное описание существующей ИТ инфраструктуры. До принятия мер по документированию сеть эксплуатировалась на основе фрагментарной информации носителями которой были системные администраторы.
Результат – уход от зависимости персональной лояльности системных администраторов к компании.

2.2 «Расчистка» инфраструктуры. Данная мера была продиктована рядом абсурдных ситуаций существующих в ИТ инфраструктуре.

2.3 Замена noname оборудования на оборудование Enterprise класса: – Cisco, Edge Core, HP, Dell, APC.

2.4 Нормализована работа телефонной связи за счет замены блока голосовой почты noname производителя на решение рекомендованное производителем телефонной станции.
Результат - полная ликвидация регулярных «зависаний» входящих звонков.

2.5 ЛВС сегментирована. Выделен пограничный сегмент, DMZ, ядро сети, серверный сегмент, пользовательский сегмент.
Результат – снижение нагрузки на сеть, возможность локализации вирусных проблем и.т.д.

2.6 Реализована виртуализация серверов.
Результат – многократное повышение КПД серверов.

2.7 Типизированы схемы региональных филиалов.
Результат – оптимизация себестоимости региональной ИТ-инфраструктуры за счет организованной закупки оборудования и снижение времени возможного простоя региона за счет создания резерва оборудования.

2.8 Организованы Cisco VPN каналы вместо Microsoft VPN
Результат – повышена стабильность обмена информацией с региональными представительствами.

2.9 Внедрена система мониторинга ресурсов сети.
Результат – переход от обслуживания пользователей сети в режиме решения проблем к режиму предотвращения проблем.

2.10 Произведена инсталляция файлового хранилища на основе оборудования NetApp.
Результат – обеспечение возможности функционирования электронного документооборота. Создание резервных копий всей ИТ системы – данная мера неоднократно сводила к нулю ущерб от некорректных действий с файлами и базами данных.

3. Работы произведенные с целью внедрения ERP системы:

3.1 Организация взаимодействия с исполнительскими и коммерческими департаментами предприятия.
Организован сбор и ликвидация претензий со стороны бухгалтерии, департамента логистики и закупок, коммерческой службы к текущей версии информационной системы предприятия функционирующей на основе 1C V7.7.

3.2 Нормализация цикла оприходования товарно-материальных ценностей.
Единой системы корректного поступления товара не существовало. Товар приходовался в одном месте, основные средства в другом, материалы и услуги вообще приходовались случайным образом в случайных местах.
Составлен структурированный алгоритм поступления товаров, ОС, услуг и материалов. Алгоритмом определено кто имеет права на создание заявок на приобретение каждого типа материальных ценностей, кто подтверждает вменяемость заявки, кто утверждает заявку, на какой склад в зависимости от вида мат. ценности приходуется поступившее. По какой процедуре перемещается ТМЦ внутри организации.
Результат – революционное упорядочивание поступлений.
Косвенный результат – коренной пересмотр всех договоров на поставку в части нормализации единиц измерения поставок с целью ликвидации замусоривания справочников.

3.3 Формирование команды внедрения ERP в составе собственных программистов и бизнес-аналитиков, внешних программистов и бизнес-аналитиков.

3.4 Формирование командой внедрения ERP технических заданий на реализацию блоков – бухгалтерия, финансы, сервисный центр, HR, CRM, торговля (полный цикл «покупатель-продавец»), логистика складская и транспортная, постановка и распределение задач и многие другие.

3.5 Организация внедрения ERP системы по сформированным техническим заданиям.
Результат – синхронизация действий между исполнителями. Организовано проведение приемо-сдаточных испытаний реализованных блоков.
ERP внедрялась в режиме миграции с 1C V7.7 к 1C V8.1 (8.2)

3.6 Внедрение системы электронного документооборота на основе «Инталев корпоративный документооборот».
Оптимизированы и формализованы в виде бизнес-алгоритмов маршруты прохождения служебных записок, приказов и распоряжений по компании, внешних документов.
Результат - бумажные служебные записки ушли в прошлое в течении 1 недели. Система в явном виде показала тех кто «динамит» и заставила динамщиков работать.

3.7 Внедрение системы универсального документа.
Проанализированы и типизированы все договорные операции группы компаний. Типов договоров получилось всего порядка 10. Каждый тип договора можно ввести в информационную систему буквально в виде 5-6 ключевых показателей. Разработана форма ввода набора ключевых показателей для каждого типа договора.
Результат – минимизирована вероятность ошибки при вводе договоров. Универсализирована система ввода значимых параметров каждого договора.

3.8 Внедрена CRM система.
Результат – стимулирование контрагентов путем массовых email рассылок в зависимости от их активности или неактивности в заданный промежуток времени. Несмотря на массовость рассылок, за счет примененных новаций, письма и почтовый сервер нашей организации не блокировались со стороны принимающих серверов.

Кроме перечисленных выше результатов деятельности ИТ департамента под моим управлением, в работе находились стандартные для каждого ИТ руководителя операции – бюджетирование деятельности департамента, стандартизация рабочих мест сотрудников, легализация ПО используемого компанией, составление и согласование парольной политики и прочих корпоративных стандартов, оптимизация использования почтового сервера и многое другое.

На данном месте работы в прямом подчинении отдел системного администрирования и отдел внедрения 1С общей численностью до 10 человек. Кадровый состав подчиненных от системных администраторов до бизнес-аналитиков.
Общий состав проекта до 40 человек.
В реализуемых проектах задействованы 4 внешние субподрядные организации и несколько человек на прямых договорах.
Вычислительная сеть организации состоит из 6 филиалов, 200 рабочих мест.
Количество провайдеров оказывающих услуги связи - 25.
1 год
декабрь 2007 — ноябрь 2008
Директор по информационным технологиям
ЗАО "КМ Инвест", Москва, полная занятость
На данном месте деятельности осуществлял следующие должностные обязанности:
• формирование и управление IT-ресурсами предприятия;
• организация взаимодействия с субподрядчиками;
• организация построения отношений с провайдерами услуг связи;
• формирование и управления механизмом сервисов оказания IT-услуг предприятию;
• построения проактивной структуры формирования услуг оказываемых пользователям сети;
• управление взаимодействием с подразделениями предприятия (бухгалтерия, казначейство и.т.д.);
• управление взаимодействием с подразделениями холдинга Интеррос.

Достигнутые результаты:
1. построение IT инфраструктуры предприятия с нуля;
2. проведен процесс бюджетирования в части IT;
3. произведена стандартизация процессов оказания услуг пользователям;
4. построена система контроля качества оказания услуг;
5. произведен инжиниринг взаимоотношений Департамента ИТ с внутренними потребителями ИТ сервисов, с внешними поставщиками услуг с целью внедрения рекомендаций itSMF, базирующихся на библиотеке практик ITIL ® V3 от 03.2007, проекта национального стандарта Российской Федерации ГОСТ ИСО/МЭК 20000-1 и ГОСТ ИСО/МЭК 20000-2;
6. с помощью субподрядчиков организована сервисная поддержка инфраструктуры, пользовательского оборудования и программного обеспечения сети;
7. проведено внедрение систем «1C предприятие» и «Консультант +»;
8. совместно с финансовыми службами выработан механизм постановки на учет и учета движения основных средств предприятия в части IT;
9. отлажена поставка оборудования для нужд формируемой инфраструктуры предприятия. Введен режим проактивной закупки программного обеспечения и формирования сервисов для нужд сотрудников предприятия.

В рамках текущих должностных обязанностей осуществлял управление как субподрядными ресурсами так и собственным коллективом исполнителей в составе 15-ти человек.

В реализации проекта было задействовано – 2 компании-интегратора, 3 консалтинговых компании, 3 компании поставщика оборудования.

Причина ухода – прекращение деятельности ЗАО "КМ Инвест".
2 года и 2 месяца
октябрь 2005 — ноябрь 2007
Главный инженер проекта, Заместитель руководителя отдельного проектного офиса
ООО «Квазар-Микро.РУ», Москва, полная занятость
В рамках должностных обязанностей отвечал за:
• presale комплексных проектов;
• проведение аудита ИТ-инфраструктуры объектов Заказчика;
• разработку технических решений по развертыванию ИТ-инфраструктур заказчиков. Решения предусматривают создание «под ключ» корпоративной вычислительной сети, сетей передачи данных, интеллектуальных сервисных платформ, систем биллинга;
• составление спецификаций поставок;
• разработку совместно с вендорами и дистрибуторами политики ценообразования и графиков поставки требуемого оборудования и сервисов;
• разработку и выполнение мероприятий по сервисной поддержке реализованных решений и продуктов;
• бюджетирование процессов сервисного обслуживания введенных ИТ-инфраструктур;
• формирование и управление субподрядными техническими ресурсами для выполнения работ в рамках проекта;
• организацию и проведение приемо-сдаточных работ;
• разработку внедрения ERP систем в рамках реализованных решений;
• формирование организационных схем взаимодействия с заказчиками.

Достигнутые результаты:
1. реализован проект строительства региональной ИТ-инфраструктуры федеральной сети сотовой связи Скай Линк. Построено 30 узлов состоящих из пограничного сегмента, ядра сети, пользовательского сегмента, сегмента биллинга, сервисной подсистемы. http://www.it.sitronics.com/about/projects/view.ph...
Произведена защита разработанных решений перед руководством АФК Система. Составлен согласованный с вендорами и дистрибуторами график поставок оборудования.
Суммарная коммутационная мощность построенных сегментов – 600 000 одновременных пользовательских сессий доступа к сети Интернет;
2. реализован первый этап построения магистральной сети передачи данных Скай Линк. Объединено 5 региональных сетей;
3. подготовлено предложение по постгарантийному обслуживанию сегментов ИТ-инфраструктуры сети Скай Линк. Разработан перечень оказываемых сервисов, разработан регламент обслуживания. Разработана договорная база;
4. подготовлено предложение, выигран тендер и произведен апгрейд корпоративной сети «Куда. РУ»;
5. подготовлено предложение по сервисному обслуживанию ИТ- инфраструктуры сети «Куда. РУ». Разработан перечень оказываемых сервисов, предложен регламент обслуживания. Подготовлен договор;
6. реализован ряд заказов по ПРЯМЫМ (минуя ЗАО «Скай Линк») поставкам оборудования региональным подразделениям Скай Линка. Были подготовлены заказы. Согласованы сроки и стоимостные параметры поставок с заказчиками, вендорами, дистрибуторами и внутренними финансовыми службами Квазар-Микро. Согласован документооборот в рамках сделок;
7. подготовлено несколько решений по организации ИТ-инфраструктур заказчиков отличных от ЗАО Скай Линк. Разработтанные решения входили в состав тендерных предложений Квазара.

За время работы в данном качестве получил опыт и практику управления многофакторными проектами, получил знания по широкому спектру ИТ-продуктов, специфике работы с вендорами и поставщиками, приобрел управленческие и организаторские навыки.
Проекты «Квазара» реализованы силами 10 компаний субподрядчиков + внутренний инженерный ресурс.
Причина ухода - поступление предложения о смене работы на фоне снижения заказов со стороны основного заказчика.
4 года
ноябрь 2001 — октябрь 2005
Главный инженер проектов
ОАО "Центральный телеграф", Москва, полная занятость
На данном месте работы в рамках должностных обязанностей выполнял:
• разработку технических решений обеспечивающих подключение удаленных точек сети «Центрального телеграфа»;
• осуществлял функции Главного инженера проектов при строительстве объектов сети «Центел»;
• выполнял функции руководителя проектов при подготовке участия Центрального телеграфа в медийных проектах – выставки, интернет трансляции, спец. мероприятия;
• разработку мероприятий по обеспечению ввода в эксплуатацию новых услуг;
• разработку описаний услуг реализуемых с помощью сети «Центрального телеграфа»;
• разработку технических решений для внутренних проектов телеграфа;
• обучение коммерческих подразделений.

Достигнутые результаты:
1. разработаны технические решения обеспечивающие подключения телефонных абонентских выносов, узлов передачи данных к сетям Центрального телеграфа. Разработанные решения минимизируют стоимость и время присоединения указанных ресурсов;
2. произведен ввод в эксплуатацию 9 телефонных станций в городах ближайшего Подмосковья. Осуществлено строительство ряда абонентских выносов обеспечивающих оказание услуг телефонии и передачи данных абонентам сети «Центел».
Принимал участие в роли одного из главных инженеров проекта при строительстве опорных узлов телефонной сети «Центел».
Реализация строительства осуществлялась совместно с подразделениями «Гипросвязь», ряда субподрядных строительных организаций;
3. подготовлено не менее 15 экспозиций Центрального телеграфа на выставках. Каждая из экспозиций готовилась в кратчайшие сроки и обеспечивала PR-присутствие на рынке Московского региона. Реализован ряд оригинальных концепций – «узел NGN за один день», «мультимедийный киоск», видеоконференция объединяющая талантливых музыкантов в любой точке мира, интернет трансляции музыкальных концертов и многие другие;
4. расширена в несколько раз коммутационная мощность карточной платформы известной на рынке под маркой «Телефонные карты Центел».
Введена в строй интеллектуальная платформа связи обеспечивающая функционирование виртуального оператора «БаZа».
Расширен и введен в эксплуатацию центр обработки вызовов (Call Center) службы 06. В составе введенного центра обработки вызовов интегрирована CRM система;
5. разработаны описания услуг ISDN, «БаZа», Wi-Fi, «второй телефон каждому абоненту» и др. Разработанные документы включают описания бизнес процессов по подключению абонентов;
6. введен в эксплуатацию конференц-зал Центрального телеграфа;
7. расширена и модернизирована радиосеть передачи данных «Аэротел». Разработаны решения под подключению узлов связи с использованием беспроводных каналов связи – radioEthernet, радиорелейные линии связи, беспроводные оптические каналы связи.

За период работы в ОАО «Центральный телеграф» и ООО «Квазар-Микро. РУ» принимал участие в написании концепций развития телекоммуникационного комплекса предприятий. Входил в состав и руководил рабочими группами участвующими в оптимизации использования существующего оборудования и вводе в действия новых типов телекоммуникационных комплексов и систем связи. Принимал участие в подготовке контрактов поставки оборудования связи.
Причина ухода - поступление предложения о смене работы.

Практические знания по протоколам сигнализации в сетях связи SDH, FR, ATM, TCP/IP, H.323, SIP.
4 года и 8 месяцев
март 1997 — октябрь 2001
Инженер
МУП «Радиотелефонная компания» г.Заречный, Пензенской области., ЗЗаречный Пензенской области, полная занятость
Инженер участка эксплуатации АТС SI 2000
9 месяцев
июль 1996 — март 1997
Инженер
ФГУП НИКИРЭТ, ЗЗаречный Пензенской области, полная занятость
Инженер испытательного участка
Высшее образование
1997
Пензенский государственный университет
Приборостроительный
Дневная/Очная форма обучения
Радиоэлектронные средства связи и защита информации
Курсы
2015
IBM
Project Management Fundamentals
2012
PM Expert
Руководитель портфеля проектов
Москва
2012
PM Expert
Руководитель программ проектов
Москва
2012
PM Expert
Pmp
Москва
2008
Сертификат опытного пользователя справочно-информационной системы «Консультант +»
Москва
2006
Cisco
Ccna
Москва
Навыки и умения
Иностранные языки
Английский (разговорный).
Водительское удостоверение
Категория B
Профессиональные навыки
Опыт экстремального менеджмента полученный при организации экспозиций ОАО "Центральный телеграф" на выставках.

Компьютерные навыки:
MS Office, Vizio, Консультант плюс, 1С
Дополнительные сведения
Стрессоустойчивость, целеустремленность, настойчивость, готовность к командировкам.
Хобби - перепрошивка различных гаджетов
https://img.superjob.ru

Резюме размещено в отраслях:

Топ-персонал

Другие резюме

Директор
{% dialog.title %} {% dialog.price %} 
Вакансия появится на первых страницах поиска сразу после оплаты.
Бесплатные обновления сохранятся в полном объеме, сроки размещения вакансии не изменятся.
Сразу после оплаты вам будут доступны: имя, электронная почта, телефон и другие контакты
Пожалуйста, обратите внимание: возврат денег за обновление вакансии невозможен.
Возврат денег за покупку невозможен
Внимание: возврат денег за апгрейд до турбовакансии невозможен.
Апгрейд до турбовакансии осуществляется согласно
правилам размещения вакансии.
Хочешь машину
как у соседа?
Узнай, где он работает
с помощью SuperJob!
Подробнее
Похожие резюме
Директор / начальник / руководитель ИТ
По договоренности
Директор ИТ, КиноТехнология
Системный администратор, директор, руководитель
80 000 Р
Заместитель директора, ООО "Проком Электроникс"
Системный администратор, директор, руководитель
246 резюме
Резюме № 4711211 в открытом доступе Последнее обновление 29 декабря 2016, 11:02

Резюме

Директор департамента управления проектами По договоренности
Полный рабочий день.
Дата рождения: 6 февраля 1974, 43 года. Женат, есть дети.
Москва, Север (м. Тимирязевская, м. Савеловская)
07.2015—06.2016   1 год
Директор департамента управления проектами
АО "Энвижн Груп", г. Москва.
Во время работы на должности Директора департамента управления проектами осуществлял следующие обязанности и достиг результатов:
• выстраивание системы управления Департаментом управления проектов.
Результат - практически всеми сотрудниками и департаментом в целом успешно достигнуты агрессивные показатели KPI по параметрам:
- исполнение проектов в плановые сроки. 90 % проектов в срок;
- фиксация Валовой выручки. 120% исполнение планов по валовой выручке;
- обеспечение возможности получения поступления денежных средств. 120% исполнение планов по поступлениям денежных средств.

• контроль работы отделов входящих в состав департамента.
Состав департамента - 45 сотрудников в составе 5-ти отделов;

• формирование корпоративной отчетности предприятия в части проектной деятельности.
Результат - возможность контроля исполнения и своевременного принятия мер по проектам компании в еженедельном режиме;

• формирование заданий на оптимизацию бизнес-процессов и корпоративных информационных систем.

• контроль внедрения реинжиниринга бизнес-процессов в корпоративные системы;

• управление ресурсами департамента с учетом актуальной нагрузки;

• управление выплатами субподрядным организациям и поставщикам, работа с дебиторской задолженностью.
Результат - отсутствие задолженностей по выплатам субподрядчикам и снижение дебиторки в 3 раза;

За 2015 год Департаментом успешно реализовано 862 проекта.

Диапазон проектов - от общестроя, GPON, FTTB до 1С и внедрения иных программных продуктов.

Заказчики - от торговых предприятий до спецслужб.
07.2014—07.2015   1 год 1 месяц
Руководитель отдела по работе с сектором Телеком
АО "Энвижн Груп", г. Москва.
В период работы в должности Руководитель отдела по работе с сектором "Телеком" осуществлял следующие ключевые обязанности:
• формирование ключевого для предприятия отдела по работе с сектором «Телеком».
Результат - формирование отделом до 80 процентов валовой выручки предприятия;

• управление численностью отдела с учетом текущих объемов реализации.
Результат - при сокращении численности отдела на 30% снижения объемов валовой выручки не произошло;

• построение системы обработки заявок на пресейл с целью доведения их до коммерческих предложений в "автоматическом" режиме.
Результат - средний срок подготовки КП на этапе пресейла составил 5 рабочих дней;

• личное участие в пресейловой деятельности и продажах ключевым заказчикам.
Результат - старт работ с новыми аккаунтами (Транснефтьтелеком, Роспечать);

• решение проблемных вопросов с Заказчиками возникающих в рамках реализации проектов.
Результат - выход Заказчиков в лидеры исполнения программ по реализации инвестиций;

• подготовка отчётности отдела;
Результат - контроль KPI отдела в режиме online.

Отделом исполнены квартальные и годовые планы по валовой выручке и поступлениям денежных средств на 110%.
11.2011—06.2014   2 года 8 месяцев
Руководитель программ
ЗАО "Энвижн Груп", г. Москва.
На должности Руководитель программ мной осуществлено:
• Реализация группы проектов в интересах ключевого на тот момент заказчика "Ростелеком".
Результат - квартальные объемы программы составляли до 80% суммы реализации Энвижн;

• Координация действий команды реализующей группу проектов.

Реализация программ проектов:
• поставочных;
• ПНР и СМР;
• строительных и проектов инсталляции инженерных систем зданий;
• интеграционных - выручка до 5 млрд. руб в течении полугода.

В т.ч. реализован проект построения семейства облачных услуг nCloud, которая в свою очередь была предложена к реализации как основа национальной платформы облачных услуг О7.

Состав программы – до 6 администраторов и до 5 руководителей проектов.

На данной позиции принимал активное участие как разработчик технических заданий, Заказчик и член рабочих групп по построению корпоративной учетной системы управления проектами на основе Microsoft Dynamics AX.

Результатом внедрения ERP на основе MS DAX является возможность формирования, учета и дальнейшего использования в корпоративных интересах практически любых экономических и качественных показателей реализуемых проектов.
02.2010—10.2011   1 год 9 месяцев
Руководитель проектов
ЗАО "Энвижн Груп", г. Москва, полная занятость.
В зоне моей ответственности - проекты строительства инфраструктур предназначенных для оказания услуг:
• ШПД;
• телефонизация новостроек;
• коммерческие подключения;
• FTTx;
• интеллектуальные телефонные сети;
• облачных сервисов;
• мобильные сервисы и многое другое.

За время работы на позиции Руководителя проектов успешно реализовано более 350 проектов (договоров) с суммарной стоимостью более 1 млрд. рублей.

В состав управляемой мной команды проектов входило до 6 администраторов и 3- х подчиненных РП.
12.2008—09.2009   10 месяцев
Директор по информационным технологиям
ООО "БРК Инжиниринг", г. Москва, полная занятость.
С декабря 2008 года по сентябрь 2009 года время занимал должность заместителя генерального директора по информационным технологиям группы компаний БРК Инжиниринг.
На данном месте работы осуществлял следующие должностные обязанности:
• формирование и управление командой ИТ департамента;
• организация и отслеживание контроля качества работы ИТ департамента;
• организация бесперебойного взаимодействия с региональными подразделениями компании;
• организация и осуществление взаимодействия ИТ департамента со структурными подразделениями компании;
• эксплуатация и развитие инфраструктуры предприятия;
• внедрение ERP системы предприятия;
• внедрение системы электронного документооборота;
• обеспечение внедрения и эксплуатации мер по предотвращению несанкционированного доступа к служебной информации.

Достигнутые результаты:

1. Общие меры по улучшению работы ИТ инфраструктуры:

1.1 Актуализация договоров с поставщиками услуг.
Результат - нормализация отношений с поставщиками услуг, повышение качества оказываемых услуг.

1.2 Формирование пула поставщиков оборудования.
Результат – снижение стоимостей поставок оборудования, повышение скорости поставок, снижение зависимости поставок оборудования и услуг от скорости их оплаты со стороны компании.

1.3 Сформирована новая исполнительская структура ИТ департамента предприятия. Отделены функции разработки и интеграции новых продуктов ERP от функций текущей эксплуатации Информационной системы и ИТ инфраструктуры.
Результат – оптимизация загрузки сотрудников.

1.4 Организована панель сбора задач ИТ департаменту от подразделений компании.
Результат – оперативное распределение задач между исполнителями, возможность объективной оценки времени решения каждой задачи в разрезе план/факт, возможность объективной оценки объема решаемых задач в течении месяца каждым сотрудником ИТ департамента.
По результатам эксплуатации панели задач было достигнуто справедливое распределение премиального фонда между сотрудниками. Произведена классификация задач на проектные и текущие. Накопленный опыт эксплуатации вошел в состав ERP системы в части проектирования постановки задач для компании в целом.

1.5 Резервирование каналов связи к каждому сайту сети.
Результат – многократное повышение стабильности и скорости связи с каждой точкой сети.

1.6 Отработка действий по аварийному закрытию данных от несанкционированного доступа.

1.7 Организация удаленной работы сотрудников предприятия в информационной системе компании.

2. Оптимизация сетевой инфраструктуры:

2.1 Произведено документальное описание существующей ИТ инфраструктуры. До принятия мер по документированию сеть эксплуатировалась на основе фрагментарной информации носителями которой были системные администраторы.
Результат – уход от зависимости персональной лояльности системных администраторов к компании.

2.2 «Расчистка» инфраструктуры. Данная мера была продиктована рядом абсурдных ситуаций существующих в ИТ инфраструктуре.

2.3 Замена noname оборудования на оборудование Enterprise класса: – Cisco, Edge Core, HP, Dell, APC.

2.4 Нормализована работа телефонной связи за счет замены блока голосовой почты noname производителя на решение рекомендованное производителем телефонной станции.
Результат - полная ликвидация регулярных «зависаний» входящих звонков.

2.5 ЛВС сегментирована. Выделен пограничный сегмент, DMZ, ядро сети, серверный сегмент, пользовательский сегмент.
Результат – снижение нагрузки на сеть, возможность локализации вирусных проблем и.т.д.

2.6 Реализована виртуализация серверов.
Результат – многократное повышение КПД серверов.

2.7 Типизированы схемы региональных филиалов.
Результат – оптимизация себестоимости региональной ИТ-инфраструктуры за счет организованной закупки оборудования и снижение времени возможного простоя региона за счет создания резерва оборудования.

2.8 Организованы Cisco VPN каналы вместо Microsoft VPN
Результат – повышена стабильность обмена информацией с региональными представительствами.

2.9 Внедрена система мониторинга ресурсов сети.
Результат – переход от обслуживания пользователей сети в режиме решения проблем к режиму предотвращения проблем.

2.10 Произведена инсталляция файлового хранилища на основе оборудования NetApp.
Результат – обеспечение возможности функционирования электронного документооборота. Создание резервных копий всей ИТ системы – данная мера неоднократно сводила к нулю ущерб от некорректных действий с файлами и базами данных.

3. Работы произведенные с целью внедрения ERP системы:

3.1 Организация взаимодействия с исполнительскими и коммерческими департаментами предприятия.
Организован сбор и ликвидация претензий со стороны бухгалтерии, департамента логистики и закупок, коммерческой службы к текущей версии информационной системы предприятия функционирующей на основе 1C V7.7.

3.2 Нормализация цикла оприходования товарно-материальных ценностей.
Единой системы корректного поступления товара не существовало. Товар приходовался в одном месте, основные средства в другом, материалы и услуги вообще приходовались случайным образом в случайных местах.
Составлен структурированный алгоритм поступления товаров, ОС, услуг и материалов. Алгоритмом определено кто имеет права на создание заявок на приобретение каждого типа материальных ценностей, кто подтверждает вменяемость заявки, кто утверждает заявку, на какой склад в зависимости от вида мат. ценности приходуется поступившее. По какой процедуре перемещается ТМЦ внутри организации.
Результат – революционное упорядочивание поступлений.
Косвенный результат – коренной пересмотр всех договоров на поставку в части нормализации единиц измерения поставок с целью ликвидации замусоривания справочников.

3.3 Формирование команды внедрения ERP в составе собственных программистов и бизнес-аналитиков, внешних программистов и бизнес-аналитиков.

3.4 Формирование командой внедрения ERP технических заданий на реализацию блоков – бухгалтерия, финансы, сервисный центр, HR, CRM, торговля (полный цикл «покупатель-продавец»), логистика складская и транспортная, постановка и распределение задач и многие другие.

3.5 Организация внедрения ERP системы по сформированным техническим заданиям.
Результат – синхронизация действий между исполнителями. Организовано проведение приемо-сдаточных испытаний реализованных блоков.
ERP внедрялась в режиме миграции с 1C V7.7 к 1C V8.1 (8.2)

3.6 Внедрение системы электронного документооборота на основе «Инталев корпоративный документооборот».
Оптимизированы и формализованы в виде бизнес-алгоритмов маршруты прохождения служебных записок, приказов и распоряжений по компании, внешних документов.
Результат - бумажные служебные записки ушли в прошлое в течении 1 недели. Система в явном виде показала тех кто «динамит» и заставила динамщиков работать.

3.7 Внедрение системы универсального документа.
Проанализированы и типизированы все договорные операции группы компаний. Типов договоров получилось всего порядка 10. Каждый тип договора можно ввести в информационную систему буквально в виде 5-6 ключевых показателей. Разработана форма ввода набора ключевых показателей для каждого типа договора.
Результат – минимизирована вероятность ошибки при вводе договоров. Универсализирована система ввода значимых параметров каждого договора.

3.8 Внедрена CRM система.
Результат – стимулирование контрагентов путем массовых email рассылок в зависимости от их активности или неактивности в заданный промежуток времени. Несмотря на массовость рассылок, за счет примененных новаций, письма и почтовый сервер нашей организации не блокировались со стороны принимающих серверов.

Кроме перечисленных выше результатов деятельности ИТ департамента под моим управлением, в работе находились стандартные для каждого ИТ руководителя операции – бюджетирование деятельности департамента, стандартизация рабочих мест сотрудников, легализация ПО используемого компанией, составление и согласование парольной политики и прочих корпоративных стандартов, оптимизация использования почтового сервера и многое другое.

На данном месте работы в прямом подчинении отдел системного администрирования и отдел внедрения 1С общей численностью до 10 человек. Кадровый состав подчиненных от системных администраторов до бизнес-аналитиков.
Общий состав проекта до 40 человек.
В реализуемых проектах задействованы 4 внешние субподрядные организации и несколько человек на прямых договорах.
Вычислительная сеть организации состоит из 6 филиалов, 200 рабочих мест.
Количество провайдеров оказывающих услуги связи - 25.
12.2007—11.2008   1 год
Директор по информационным технологиям
ЗАО "КМ Инвест", г. Москва, полная занятость.
На данном месте деятельности осуществлял следующие должностные обязанности:
• формирование и управление IT-ресурсами предприятия;
• организация взаимодействия с субподрядчиками;
• организация построения отношений с провайдерами услуг связи;
• формирование и управления механизмом сервисов оказания IT-услуг предприятию;
• построения проактивной структуры формирования услуг оказываемых пользователям сети;
• управление взаимодействием с подразделениями предприятия (бухгалтерия, казначейство и.т.д.);
• управление взаимодействием с подразделениями холдинга Интеррос.

Достигнутые результаты:
1. построение IT инфраструктуры предприятия с нуля;
2. проведен процесс бюджетирования в части IT;
3. произведена стандартизация процессов оказания услуг пользователям;
4. построена система контроля качества оказания услуг;
5. произведен инжиниринг взаимоотношений Департамента ИТ с внутренними потребителями ИТ сервисов, с внешними поставщиками услуг с целью внедрения рекомендаций itSMF, базирующихся на библиотеке практик ITIL ® V3 от 03.2007, проекта национального стандарта Российской Федерации ГОСТ ИСО/МЭК 20000-1 и ГОСТ ИСО/МЭК 20000-2;
6. с помощью субподрядчиков организована сервисная поддержка инфраструктуры, пользовательского оборудования и программного обеспечения сети;
7. проведено внедрение систем «1C предприятие» и «Консультант +»;
8. совместно с финансовыми службами выработан механизм постановки на учет и учета движения основных средств предприятия в части IT;
9. отлажена поставка оборудования для нужд формируемой инфраструктуры предприятия. Введен режим проактивной закупки программного обеспечения и формирования сервисов для нужд сотрудников предприятия.

В рамках текущих должностных обязанностей осуществлял управление как субподрядными ресурсами так и собственным коллективом исполнителей в составе 15-ти человек.

В реализации проекта было задействовано – 2 компании-интегратора, 3 консалтинговых компании, 3 компании поставщика оборудования.

Причина ухода – прекращение деятельности ЗАО "КМ Инвест".
10.2005—11.2007   2 года 2 месяца
Главный инженер проекта, Заместитель руководителя отдельного проектного офиса
ООО «Квазар-Микро.РУ», г. Москва, полная занятость.
В рамках должностных обязанностей отвечал за:
• presale комплексных проектов;
• проведение аудита ИТ-инфраструктуры объектов Заказчика;
• разработку технических решений по развертыванию ИТ-инфраструктур заказчиков. Решения предусматривают создание «под ключ» корпоративной вычислительной сети, сетей передачи данных, интеллектуальных сервисных платформ, систем биллинга;
• составление спецификаций поставок;
• разработку совместно с вендорами и дистрибуторами политики ценообразования и графиков поставки требуемого оборудования и сервисов;
• разработку и выполнение мероприятий по сервисной поддержке реализованных решений и продуктов;
• бюджетирование процессов сервисного обслуживания введенных ИТ-инфраструктур;
• формирование и управление субподрядными техническими ресурсами для выполнения работ в рамках проекта;
• организацию и проведение приемо-сдаточных работ;
• разработку внедрения ERP систем в рамках реализованных решений;
• формирование организационных схем взаимодействия с заказчиками.

Достигнутые результаты:
1. реализован проект строительства региональной ИТ-инфраструктуры федеральной сети сотовой связи Скай Линк. Построено 30 узлов состоящих из пограничного сегмента, ядра сети, пользовательского сегмента, сегмента биллинга, сервисной подсистемы. http://www.it.sitronics.com/about/projects/view.ph...
Произведена защита разработанных решений перед руководством АФК Система. Составлен согласованный с вендорами и дистрибуторами график поставок оборудования.
Суммарная коммутационная мощность построенных сегментов – 600 000 одновременных пользовательских сессий доступа к сети Интернет;
2. реализован первый этап построения магистральной сети передачи данных Скай Линк. Объединено 5 региональных сетей;
3. подготовлено предложение по постгарантийному обслуживанию сегментов ИТ-инфраструктуры сети Скай Линк. Разработан перечень оказываемых сервисов, разработан регламент обслуживания. Разработана договорная база;
4. подготовлено предложение, выигран тендер и произведен апгрейд корпоративной сети «Куда. РУ»;
5. подготовлено предложение по сервисному обслуживанию ИТ- инфраструктуры сети «Куда. РУ». Разработан перечень оказываемых сервисов, предложен регламент обслуживания. Подготовлен договор;
6. реализован ряд заказов по ПРЯМЫМ (минуя ЗАО «Скай Линк») поставкам оборудования региональным подразделениям Скай Линка. Были подготовлены заказы. Согласованы сроки и стоимостные параметры поставок с заказчиками, вендорами, дистрибуторами и внутренними финансовыми службами Квазар-Микро. Согласован документооборот в рамках сделок;
7. подготовлено несколько решений по организации ИТ-инфраструктур заказчиков отличных от ЗАО Скай Линк. Разработтанные решения входили в состав тендерных предложений Квазара.

За время работы в данном качестве получил опыт и практику управления многофакторными проектами, получил знания по широкому спектру ИТ-продуктов, специфике работы с вендорами и поставщиками, приобрел управленческие и организаторские навыки.
Проекты «Квазара» реализованы силами 10 компаний субподрядчиков + внутренний инженерный ресурс.
Причина ухода - поступление предложения о смене работы на фоне снижения заказов со стороны основного заказчика.
11.2001—10.2005   4 года
Главный инженер проектов
ОАО "Центральный телеграф", г. Москва, полная занятость.
На данном месте работы в рамках должностных обязанностей выполнял:
• разработку технических решений обеспечивающих подключение удаленных точек сети «Центрального телеграфа»;
• осуществлял функции Главного инженера проектов при строительстве объектов сети «Центел»;
• выполнял функции руководителя проектов при подготовке участия Центрального телеграфа в медийных проектах – выставки, интернет трансляции, спец. мероприятия;
• разработку мероприятий по обеспечению ввода в эксплуатацию новых услуг;
• разработку описаний услуг реализуемых с помощью сети «Центрального телеграфа»;
• разработку технических решений для внутренних проектов телеграфа;
• обучение коммерческих подразделений.

Достигнутые результаты:
1. разработаны технические решения обеспечивающие подключения телефонных абонентских выносов, узлов передачи данных к сетям Центрального телеграфа. Разработанные решения минимизируют стоимость и время присоединения указанных ресурсов;
2. произведен ввод в эксплуатацию 9 телефонных станций в городах ближайшего Подмосковья. Осуществлено строительство ряда абонентских выносов обеспечивающих оказание услуг телефонии и передачи данных абонентам сети «Центел».
Принимал участие в роли одного из главных инженеров проекта при строительстве опорных узлов телефонной сети «Центел».
Реализация строительства осуществлялась совместно с подразделениями «Гипросвязь», ряда субподрядных строительных организаций;
3. подготовлено не менее 15 экспозиций Центрального телеграфа на выставках. Каждая из экспозиций готовилась в кратчайшие сроки и обеспечивала PR-присутствие на рынке Московского региона. Реализован ряд оригинальных концепций – «узел NGN за один день», «мультимедийный киоск», видеоконференция объединяющая талантливых музыкантов в любой точке мира, интернет трансляции музыкальных концертов и многие другие;
4. расширена в несколько раз коммутационная мощность карточной платформы известной на рынке под маркой «Телефонные карты Центел».
Введена в строй интеллектуальная платформа связи обеспечивающая функционирование виртуального оператора «БаZа».
Расширен и введен в эксплуатацию центр обработки вызовов (Call Center) службы 06. В составе введенного центра обработки вызовов интегрирована CRM система;
5. разработаны описания услуг ISDN, «БаZа», Wi-Fi, «второй телефон каждому абоненту» и др. Разработанные документы включают описания бизнес процессов по подключению абонентов;
6. введен в эксплуатацию конференц-зал Центрального телеграфа;
7. расширена и модернизирована радиосеть передачи данных «Аэротел». Разработаны решения под подключению узлов связи с использованием беспроводных каналов связи – radioEthernet, радиорелейные линии связи, беспроводные оптические каналы связи.

За период работы в ОАО «Центральный телеграф» и ООО «Квазар-Микро. РУ» принимал участие в написании концепций развития телекоммуникационного комплекса предприятий. Входил в состав и руководил рабочими группами участвующими в оптимизации использования существующего оборудования и вводе в действия новых типов телекоммуникационных комплексов и систем связи. Принимал участие в подготовке контрактов поставки оборудования связи.
Причина ухода - поступление предложения о смене работы.

Практические знания по протоколам сигнализации в сетях связи SDH, FR, ATM, TCP/IP, H.323, SIP.
03.1997—10.2001   4 года 8 месяцев
Инженер
МУП «Радиотелефонная компания» г.Заречный, Пензенской области., г. ЗЗаречный Пензенской области, полная занятость.
Инженер участка эксплуатации АТС SI 2000
07.1996—03.1997   9 месяцев
Инженер
ФГУП НИКИРЭТ, г. ЗЗаречный Пензенской области, полная занятость.
Инженер испытательного участка
Высшее
1997
Пензенский государственный университет
Факультет: Приборостроительный
Дневная/Очная форма обучения
Специальность: Радиоэлектронные средства связи и защита информации
Курсы и тренинги
2015
IBM
Project Management Fundamentals
2012
PM Expert
Руководитель портфеля проектов
Москва
2012
PM Expert
Руководитель программ проектов
Москва
2012
PM Expert
Pmp
Москва
2008
Сертификат опытного пользователя справочно-информационной системы «Консультант +»
Москва
2006
Cisco
Ccna
Москва
Навыки и умения
Иностранные языки
Английский (разговорный).
Водительское удостоверение
B
Профессиональные навыки
Опыт экстремального менеджмента полученный при организации экспозиций ОАО "Центральный телеграф" на выставках.

Компьютерные навыки:
MS Office, Vizio, Консультант плюс, 1С
Дополнительные сведения
Стрессоустойчивость, целеустремленность, настойчивость, готовность к командировкам.
Хобби - перепрошивка различных гаджетов